by AMT 孔祥云 孟凡强

“成功的管理信息化”，是个很大的话题。要把这个大的话题统一筹谋一下，对于企业的相关负责人来说，就是指“IT规划”。

“IT规划”的“广义”与“狭义”

广义的“IT规划”包含了“IS规划”与狭义的“IT规划”两个部分（如图1）。细分来说，“IS规划”（Information System Strategic Planning, 简称ISSP）筹划的是：在理解企业的发展远景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划（Business Strategic Planning，简称BSP）的目标达成。有时，我们看到一些业内外的探讨，关于ISSP和BSP的集成问题，其实说的就是这个层次间的衔接。而“IT规划”（(Information Technology Strategic Planning），是承接IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排，简而言之，是围绕“T”来展开。下文中除特别说明以外，“IT规划”都是取广义范围。

图1 BSP、ISSP、ITSP的关系（来源：AMT－－企业资源管理研究中心）

从图1中可见，其实信息化具体项目的实施是“最后为之”的事情，需要在以上的种种战略“有个说法”以后才进行。而现实中，很多企业的信息化建设恰恰是从信息化具体项目建设如何选硬件、如何选软件开始的。

“IT规划”的“客观”与“主观”

进行IT规划是要解决两个问题，一个是客观问题，一个是主观问题。

关于客观问题，我们从图2不难看出：由于缺乏IT规划，很容易导致系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等等。正是有了IT规划，我们才能避免在信息化建设的时候“脚踩西瓜皮、溜哪儿算哪”，从客观上防止以上严重后果的发生。

图2 缺乏IT规划而导致的一系列问题（来源：Gartner Research）

而更重要的，是要解决一个主观问题：通过IT规划，来推动达成共识。

我们都知道，“信息化其实和企业管理的其它问题一样，一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案”。我们参与过这样一个情景案例的讨论，题目就叫“谁在反对信息化”。其实这个题目很有普遍性，在不少企业都能看到，哪怕高层已经对信息化下了决心，但仍然会听到各种明处的或者暗处的反对的声音，可能来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴等等。反对的情形可以是很多种：（1）谨慎论者。相信信息化建设高失败率的说法，要谨慎从事；（2）时机论者。认为信息化在长远可能要做，但目前业务发展时间紧，信心化底子差，时机不成熟；（3）怀疑论者。认为信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财；（4）其它。担心信息化对打破现有管理格局分配；担心由其它部门负责信息化工作来唱主旋律，不利于自己的业绩突出，等等。

我们发现，这些声音在信息化建设的初期出现往往是很常见的，有它一定的存在合理性，而其中大多是由于沟通不足、认识不够、观念的问题还没有解决，对信息化建设的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域等等没有达成共识。

事实上，板子不能只打在那些反对者身上。信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至用“一团麻”来形容：战略是否明晰、流程是否调整、组织架构的敏感、信息孤岛的当前情况、应用人员的态度/素质、技术选用的评价标准等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是“IT规划”发挥的作用。具体来说，就是通过按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确每一个信息化建设的项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设的项目的里程碑。同时，自始至终贯穿的，有变革管理，有对同行业、不同行业的标杆的最佳实践（Best Practice）的学习和借鉴。这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：“沟通、沟通、再沟通”。

在实践中，也有很多企业已经认识到IT规划在以上客观、主观两方面的作用。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的一个联合调查表明，年收入在10亿美元以上的大公司当中，95%进行了IT规划；年收入在1～1.99亿美元中间的中型公司当中，91.3%进行了IT规划；年收入小于1亿美元的小公司当中，76.1%进行了IT规划。当然，对于国内企业来说的这个比例还需要不断提高。

IT规划的““4-4-3阵型”

具体地，我们把IT规划分为三个阶段：IT建设的远景与差距；IT选型与项目组织、IT具体项目的规划，每个阶段又分别分解为4、4、3个子阶段，如图3所示，我们形象地称之为IT规划的“4-4-3阵型”。需要说明一点的是，我们在图中列示了“IT大选型”和“IT小选型”两种“选型”工作，前者是关于“哪一类的信息系统”，后者是关于“哪一家的信息系统”，我们在后续的“IT选型”话题中还会继续提到这个问题。

（I）

（II）

（III）

图3 IT规划的“4-4-3阵型”（来源：AMT－－企业资源管理研究中心）

如果说上面是IT规划的一个动态进程的话，那么最后产出什么成果呢？相对于“动态进程”，我们把IT规划的直接工作产出称为IT规划的“静态成果”，其中包含了6份工作报告成果，分别为：
－企业战略与流程现状分析报告；
－IT现状能力评估报告；
－IT需求分析报告；
－IT架构设计和管理组织形式设计报告；
－IT产品/服务选型报告；
－IT具体项目规划报告。

这样，我们就可以把IT规划的开展思路归纳为8个字：“方法驱动，结果导向”，意思是说，按照“动态进程”，科学地开展各项工作，朝向各工作报告，生成完备的成果，从而避免不应该的缺漏，推动相关工作的协同进行。

“IT规划”的一个争论

在很多的时候，企业的情况很复杂，“规划”已经超出了“规划者”有限理性，也就是有人所说的“规划也规划不清楚”，这时应该怎么办呢？
“规划”不等于“纸上谈兵”、不等于“所有细节都明确了才开始行动”。举一个真实的例子来说，国内某知名企业集团，信息化建设水平一直走在前面，他们的经验是“整体稳健、局部创新”。具体说就是，一旦发现信息化建设方面的任何一个新机会，就不轻易放过，选择在企业内部的一个适当的局部进行试点，如果试点成功，就着手在更大范围甚至全集团内推广。业内还流传一个笑话说，如果一个企业想购买IBM或者HP的小型机，恰恰这些硬件供应商暂时缺货的话，就可以到这家企业的仓库去拉，可见其IT更新换代、不断创新之频繁。对于这个企业来说，首先也存在整体规划，但同时把总体规划界定在比较宏观的层面，不去深入研究局部实现细节；在各局部试点建设时，才通过局部层面的“规划”把关注更加具体的问题。一定意义上说，这个企业恰恰是一个“成功规划、有张有弛”的典范，他们认为“坐而论不如起而行”，因此不去一味地就“整体、全局”的系统规划进行纸上谈兵，而是通过控制信息化建设的范围与节奏，分解了规划中需要面临的问题，从而降低了规划的难度，这种思路是值得借鉴的。

在进行IT规划的时候，需要面对很多的IT建设热点，给人一种眼花缭乱的感觉。可以说，IT规划是在各种热点与浪潮中间，找到企业自身的一条合适的道路。接下来，我们将关注ERP、CRM、知识管理等一系列热点并展开讨论。